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  　　并購的目的最簡單的說法是把蛋糕做大，快速占有市場，提高競爭力，鞏固市場地位等等。應(yīng)該更科學(xué)的把并購目的分為短、中、長不同階段，而且成功的關(guān)鍵就是公司按照時間表作出資源調(diào)整，為重組做好準(zhǔn)備和配合。

 短期：打退競爭對手

    比如在2002年MDC杜塞爾多夫展覽有限公司第一次辦自動化展會，因為項目組高估計自己的辦展能力，離開展不到6個月，十分之一的目標(biāo)也達(dá)不到，當(dāng)時在三個星期內(nèi)并購了一個內(nèi)容差不多的展會。國際和國內(nèi)參展的轉(zhuǎn)賣率也經(jīng)過項目組大量加班的努力超標(biāo)完成。而且從此后就少了一個競爭對手，行業(yè)中也少了一個重疊的展會。

中期：看重盈利

    中期必須要注意利潤，特別是中外合作，要根國際接軌，成本一定會增加，只是在標(biāo)準(zhǔn)部分難以符合雙方利益，不同的價值觀往往是矛盾的根源。就像一個品牌手表決不可能出現(xiàn)復(fù)印的說明書一樣，要辦好一個專業(yè)展，投入廣告宣傳、觀眾買賣的推廣組織費用，必須要有一定的比例，而不可能以人情關(guān)系或者紅頭文件代替。不過高成本會食掉利潤，怎樣平衡必須要有科學(xué)的論證，用時間和結(jié)果來證明。

    長期: 注重回報，投入

    MDC跟香港雅式公司的合作非常成功，chinaplas每年以10%以上的速度在增長。東莞鞋展業(yè)也有突破性的發(fā)展。和名鞋展合作以后，加開了秋季展。這就是回報。

 重組不在操控，在效益

    在中國辦事要合理合情，重組跟改革一樣會碰到很大的阻力，一定時正常的反應(yīng)。要改變的地方太多，硬件比較簡單，只是適應(yīng)得問題；而公司的文化管理理念，營銷策略，特別是人跟人的磨合，都是無法在短時間內(nèi)理順并證明它的成效。

    制度的標(biāo)準(zhǔn)要透明，員工參與要鼓勵。透明的制度標(biāo)準(zhǔn)和員工支持是重組成功的重要條件。

    展覽風(fēng)險與投資回報

    首先我們要把展覽分成大眾展會，專業(yè)展會。展會的價值最好嘗試能談成回報率保證和分階段支付投入資金，這樣的條件下容易談成。

    展品周期。現(xiàn)代科技和通訊手段提升了展會發(fā)展的速度，所以要確認(rèn)賣方是誰，買方在哪里找。行業(yè)的發(fā)展，供求的變化，種種不穩(wěn)定的因素，對展會構(gòu)成一定的風(fēng)險。要三思而后行，今日的投資可能變成明日的負(fù)資產(chǎn)。

展覽是一個硬媒體，要提升展覽價值，要結(jié)合多媒體的力量。“重人才，重專業(yè)，硬媒體，硬發(fā)展”。投資人才，投資專業(yè)，是展覽發(fā)展的硬道理，并購要做好風(fēng)險的評估。

作者：馮培喜 杜塞爾多夫（中國）有限公司行政總裁