前不久，2007亞洲電動游戲大會新聞發布會在北京舉行。據悉，這是新加坡會議與展覽管理服務有限公司與德國萊比錫展覽公司首次合作。此次發布會的舉辦，標志著兩家跨國展覽公司的項目合作進入實質性階段。會后，作為新加坡展覽行業的龍頭企業———新加坡會議與展覽管理服務有限公司董事長廖俊生接受了媒體的采訪，重點講述了展覽企業拓展海外市場面臨的風險及防范措施。由于此前有豐富的海外辦展經驗，所以，廖俊生的經歷對很多國內展覽公司都有所幫助。
海外市場難點：同類展覽競爭激烈
據廖俊生介紹，他從1982年開始到泰國辦電腦展，1987年又在泰國做了六屆的國防展，1993年應泰國空軍的邀請做了航空展。然而，隨著全球展覽業的興起、展覽公司的增多，他的公司面臨更加激烈的競爭。例如：在泰國舉辦的展覽會，原本很成功，但隨著泰國人對展覽業的不斷了解，他們開始嘗試舉辦展會。泰國電子協會也開始著力支持本土公司辦展。廖俊生說，這種新展覽格局的形成，對境外展覽公司非常不利，他的展覽公司最終退出泰國展覽業市場。
禍不單行，不久，巴基斯坦的展覽市場也發生了很大變化，一些巴基斯坦本地公司也開始辦紡織機械展覽，壓低價格，進行惡性競爭。
目前，拓展國際展覽市場最大的困難就是同類型展覽項目太多，想找個題目好、市場又大的展覽項目不容易。
做好前期市場調查
2002年3月，當新加坡會議與展覽管理服務有限公司董事長廖俊生剛把目光投向巴基斯坦，沒想到危險就出現了。
就在離巴基斯坦紡織機械展覽會開幕的前幾天，一場誰也沒有料到的浩劫悄然逼近。印度大兵壓境，戰爭一觸即發；美國和法國駐基斯坦領事館相繼發生爆炸，多人受重傷。面對動蕩的局勢，如果不是有很多參展商已把機械運到巴基斯坦，或許廖俊生真的會離開這個是非之地。
根據對巴基斯坦市場的多年研究，他最后毅然決定，延期辦展。3個月后，廖俊生的展覽雖只剩下800平方米，但卻沒賠一分錢。在這場博弈當中，他贏得了難能可貴的信譽，從而使得第二年的展覽面積從2002年的800平方米躍至2800平方米，到2004年展覽面積又達5600平方米。
據了解，去年北京某公司在準備前往泰國舉辦汽車用品展時，也遇到相似的政治風波——泰國軍事政變，使赴泰辦展計劃夭折。
這樣兩種截然不同的結局，體現的是對形勢的把握和掌控。
當談到展覽公司在海外辦展如何規避風險時，廖俊生表示，海外辦展前期調查很關鍵，這包括政治、經濟、社會、技術四方面。值得重點關注的是，前期調研目標國家的經濟因素比較重要，如果市場需求大，即便存在政治風險，也會有高額的回報。
談到市場調查，廖俊生用一個失敗的案例，生動地闡述了市場調查的重要性。2002年，他第一次來到中國上海舉辦美食展卻以失敗告終。究其原因，廖俊生坦言主要是市場調查不夠專業和細致，沒有深入了解公眾的需求，更沒有從行業的角度去統計分析上海展覽業的格局，缺乏深度的市場調查，結果為拓展展覽市場決策埋下了隱患。
靠協會幫助做專業展覽
在亞洲國家，新加坡較早介入會展業。上世紀八十年代，許多新加坡人開始拓展海外展覽市場。與此同時，很多國外公司，如德國的慕尼黑、漢諾威等展覽公司，也到新加坡辦展，廖俊生的公司就是在這樣的背景下慢慢地拓展海外專業市場。
他強調，要想做非常專業的展覽，第一要了解市場需求。如果沒有好好地去做市場調研，你就無法真正察覺到市場需要哪些產品。辦展時，你要知道誰是真正的買家，這樣才能找到賣家。第二，把買家和賣家分類，這樣才能更好地為他們服務，更好地安排展會事宜。第三，在網上預約買家、賣家。我們舉辦的展覽，如在北京舉辦的旅游展覽都是這樣做的。
除此之外，開拓海外展覽市場，一方面要與當地的行業協會、商會、知名展覽公司進行必要的聯系，多方聽取意見、收集信息，這樣才有利于準確判斷國際展覽市場的現狀和格局。另一方面要根據企業資源，與國外展覽公司進行深層次的展覽項目合作，利用雙方的優勢互補拓展海外市場，實現共贏。
京公網安備 11010102003915號